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石材價格戰：規模神話謝幕，內功才是硬通貨
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發布時間 : 2025-12-08 ] 瀏覽次數:
石材網報道: “有規模就有定價權”——這句在石材圈流傳了十年的“真理”，如今正被市場寒意擊碎。福建水頭某大型石材企業的停產公告頗具代表性：曾靠著萬畝礦山、千畝廠房搶占市場的巨頭，終因高企的固定成本和滯銷庫存，在今年的價格戰中率先“折戟”。
石材行業的規模崇拜，曾有其特定土壤。前二十年房地產高歌猛進時，海量的工程訂單讓“大進大出”模式如魚得水：承包整座礦山保證原料供應，建標準化廠房提升產能，鋪全國分銷網點搶占訂單。那時的價格戰，本質是“成本分攤戰”——把固定資產折舊、管理成本平攤到海量產品中，靠薄利多銷取勝。
但當工程訂單銳減、家裝市場回歸理性，規模的“副作用”瞬間爆發。南方某石材集團的財務數據顯示，其年產500萬平方米板材的生產線，開工率不足40%，但每月僅設備折舊、廠房租金就需支出800萬元。為了維持現金流，企業只能以低于成本價10%拋售板材，陷入“越賣越虧”的死循環。
石材網獲悉 : 更隱蔽的問題藏在管理端。規模擴張帶來的部門壁壘、流程冗余，讓企業失去靈活性。山東某石材廠老板吐槽：“以前簽個小訂單要經過銷售、生產、財務三個部門審批，等流程走完，客戶早被小廠搶走了。”這種僵化，讓規模企業在中小廠商的靈活報價面前毫無還手之力。
內功破局：三類企業的價格戰生存法則
就在規模巨頭掙扎之際，一批“小而精”“大而強”的企業卻在價格戰中逆勢增長。他們的共同特征是：把競爭力從“外在規模”轉向“內在效能”，練就了三類支撐價格戰的硬功夫。
1. 人力協同：從“人浮于事”到“一人多能”
石材企業的人力成本往往占總成本的20%，而低效用工是最大浪費。廈門某石材企業的改革頗具啟發：將三個分廠的行政崗整合為“共享服務中心”，一名行政人員兼顧合同審核、后勤保障、客戶接待三項工作；車間推行“師徒綁定制”，讓老技工帶新員工參與從荒料分揀到板材打包的全流程，人均效能提升40%。
“以前車間里‘一個蘿卜一個坑’，現在‘一人多能’成了標配。”該企業負責人算了筆賬：通過崗位整合，他們在未裁員的情況下，人均月產出從3萬元提升至5.2萬元，單板材的人力成本下降12%，這正是他們能把價格壓低8%仍有利潤的關鍵。
2. 產業鏈深耕：在每個環節“擠”出利潤空間
石材的成本鏈條從礦山延伸到終端，每個環節都藏著“隱性利潤”。那些能把價格戰打到底的企業，都懂“該省的省，該投的投”。
原料端，自有礦山企業不再追求“大開采量”，而是通過精細化勘探提升荒料利用率。廣東云浮某小型石材廠擁有兩座小型礦山，他們引入地質雷達探測技術，精準定位高品相荒料，將開采損耗從傳統的30%降至15%，僅這一項就讓原料成本降低20%；流通端，浙江某企業聯合周邊五家石材商組建“集采聯盟”，把荒料運輸從“單車單運”改為“循環配載”，運輸成本下降18%；加工端，采用數控切割設備替代人工，板材切割損耗從8%壓縮至3%，相當于每百平方米板材多賺5平方米的利潤。
3. 機制革新：讓人才“為利潤而戰”
很多石材企業的考核機制仍停留在“產量為王”的時代，車間主任只關心板材產出量，卻不管廢品率；銷售人員只盯著訂單數，卻忽視回款速度。這種錯位讓成本失控。
泉州某石材企業的改革直擊要害：將考核指標從“產量”改為“利潤貢獻”。車間主任的獎金與“成品率+原料利用率”雙掛鉤，銷售人員則與“訂單利潤+回款周期”綁定。機制調整后，該企業的板材廢品率從12%降至5%，回款周期從90天縮短至45天，資金周轉效率的提升，讓他們有底氣在價格戰中保持5%的凈利潤。
轉型陣痛：破局者的必經之路
練內功從來不是易事。崗位整合會觸動老員工利益，福建某石材廠就曾因推行“行政崗兼崗”遭遇集體抵觸；產業鏈優化需要前期投入，引入數控切割設備單臺成本就達80萬元，讓不少中小企業望而卻步；機制革新則考驗管理層的決心，既要打破“論資排輩”的傳統，又要平衡新老員工的利益。
但這些陣痛，恰恰是行業洗牌的“過濾網”。那些敢于啃硬骨頭的企業，正在構建真正的護城河：他們不再靠市場紅利擴張，而是靠內部效率造血；不再被動應對低價競爭，而是主動通過成本控制掌握定價權。就像水頭某轉型成功的企業老板所說：“以前怕對手降價，現在我們自己就能算出成本底線，對手降多少，我們都接得住。”
結語：石材行業的“效能時代”已來
石材行業的競爭邏輯，正在從“規模競賽”轉向“效能比拼”。萬畝礦山、千畝廠房不再是炫耀的資本，人均效能、成本控制、資金周轉才是衡量企業實力的核心指標。
這場價格戰，本質是行業的“自我凈化”。它淘汰的是依賴規模泡沫的投機者，成就的是深耕內功的實干家。當市場回暖，那些早早練硬“內功”的企業，不僅能守住存量市場，更能憑借成本優勢和效率優勢，搶占新的增長空間——這才是石材企業在價格戰中，最堅實的底氣。
當一批批依賴規模擴張的企業陷入困境，行業終于清醒：單靠“堆攤子”贏價格戰的時代，徹底過去了。支撐石材企業在低價廝殺中站穩腳跟的，從來不是表面的體量，而是藏在肌理之下的“內功”。
石材行業的規模崇拜，曾有其特定土壤。前二十年房地產高歌猛進時，海量的工程訂單讓“大進大出”模式如魚得水：承包整座礦山保證原料供應，建標準化廠房提升產能，鋪全國分銷網點搶占訂單。那時的價格戰，本質是“成本分攤戰”——把固定資產折舊、管理成本平攤到海量產品中，靠薄利多銷取勝。
但當工程訂單銳減、家裝市場回歸理性，規模的“副作用”瞬間爆發。南方某石材集團的財務數據顯示，其年產500萬平方米板材的生產線，開工率不足40%，但每月僅設備折舊、廠房租金就需支出800萬元。為了維持現金流，企業只能以低于成本價10%拋售板材，陷入“越賣越虧”的死循環。
石材網獲悉 : 更隱蔽的問題藏在管理端。規模擴張帶來的部門壁壘、流程冗余，讓企業失去靈活性。山東某石材廠老板吐槽：“以前簽個小訂單要經過銷售、生產、財務三個部門審批，等流程走完，客戶早被小廠搶走了。”這種僵化，讓規模企業在中小廠商的靈活報價面前毫無還手之力。
內功破局：三類企業的價格戰生存法則
就在規模巨頭掙扎之際，一批“小而精”“大而強”的企業卻在價格戰中逆勢增長。他們的共同特征是：把競爭力從“外在規模”轉向“內在效能”，練就了三類支撐價格戰的硬功夫。
1. 人力協同：從“人浮于事”到“一人多能”
石材企業的人力成本往往占總成本的20%，而低效用工是最大浪費。廈門某石材企業的改革頗具啟發：將三個分廠的行政崗整合為“共享服務中心”，一名行政人員兼顧合同審核、后勤保障、客戶接待三項工作；車間推行“師徒綁定制”，讓老技工帶新員工參與從荒料分揀到板材打包的全流程，人均效能提升40%。
“以前車間里‘一個蘿卜一個坑’，現在‘一人多能’成了標配。”該企業負責人算了筆賬：通過崗位整合，他們在未裁員的情況下，人均月產出從3萬元提升至5.2萬元，單板材的人力成本下降12%，這正是他們能把價格壓低8%仍有利潤的關鍵。
2. 產業鏈深耕：在每個環節“擠”出利潤空間
石材的成本鏈條從礦山延伸到終端，每個環節都藏著“隱性利潤”。那些能把價格戰打到底的企業，都懂“該省的省，該投的投”。
原料端，自有礦山企業不再追求“大開采量”，而是通過精細化勘探提升荒料利用率。廣東云浮某小型石材廠擁有兩座小型礦山，他們引入地質雷達探測技術，精準定位高品相荒料，將開采損耗從傳統的30%降至15%，僅這一項就讓原料成本降低20%；流通端，浙江某企業聯合周邊五家石材商組建“集采聯盟”，把荒料運輸從“單車單運”改為“循環配載”，運輸成本下降18%；加工端，采用數控切割設備替代人工，板材切割損耗從8%壓縮至3%，相當于每百平方米板材多賺5平方米的利潤。
3. 機制革新：讓人才“為利潤而戰”
很多石材企業的考核機制仍停留在“產量為王”的時代，車間主任只關心板材產出量，卻不管廢品率；銷售人員只盯著訂單數，卻忽視回款速度。這種錯位讓成本失控。
泉州某石材企業的改革直擊要害：將考核指標從“產量”改為“利潤貢獻”。車間主任的獎金與“成品率+原料利用率”雙掛鉤，銷售人員則與“訂單利潤+回款周期”綁定。機制調整后，該企業的板材廢品率從12%降至5%，回款周期從90天縮短至45天，資金周轉效率的提升，讓他們有底氣在價格戰中保持5%的凈利潤。
轉型陣痛：破局者的必經之路
練內功從來不是易事。崗位整合會觸動老員工利益，福建某石材廠就曾因推行“行政崗兼崗”遭遇集體抵觸；產業鏈優化需要前期投入，引入數控切割設備單臺成本就達80萬元，讓不少中小企業望而卻步；機制革新則考驗管理層的決心，既要打破“論資排輩”的傳統，又要平衡新老員工的利益。
但這些陣痛，恰恰是行業洗牌的“過濾網”。那些敢于啃硬骨頭的企業，正在構建真正的護城河：他們不再靠市場紅利擴張，而是靠內部效率造血；不再被動應對低價競爭，而是主動通過成本控制掌握定價權。就像水頭某轉型成功的企業老板所說：“以前怕對手降價，現在我們自己就能算出成本底線，對手降多少，我們都接得住。”
結語：石材行業的“效能時代”已來
石材行業的競爭邏輯，正在從“規模競賽”轉向“效能比拼”。萬畝礦山、千畝廠房不再是炫耀的資本，人均效能、成本控制、資金周轉才是衡量企業實力的核心指標。
這場價格戰，本質是行業的“自我凈化”。它淘汰的是依賴規模泡沫的投機者，成就的是深耕內功的實干家。當市場回暖，那些早早練硬“內功”的企業，不僅能守住存量市場，更能憑借成本優勢和效率優勢，搶占新的增長空間——這才是石材企業在價格戰中，最堅實的底氣。
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