——王金州1990年生，水頭人，力諾石裝創始人。

        出生于水頭商人家庭的王金州，自小對經商之道耳濡目染。但他并沒有因為家境優渥，早早地放棄學業繼承父親事業，而是選擇先讀完大學再就業的路徑，靠自己創業，一步步去踐行自己的人生價值和夢想。
和水頭很多“石二代”不一樣，23歲那年，大學畢業的王金州選擇去別人的企業打工，蟄伏了5年之后，才選擇合伙創業。“我這個年紀的水頭年輕人，大多成功了，不是賺了幾千萬，就是賺了好幾百萬，而我才剛剛起步。”他說。
       今年29歲的王金州，創業不過一年時間。盡管時間不長，他卻打造出了一支強勁的石材“新工匠”團隊，在水頭石材圈異軍突起。由他創立的力諾石裝不但革新了石材加工廠的運營模式，更提出了以孵化人才來落實服務、驅動發展的創新理念。

職場歷練積累創業經驗
           2012年夏天，從高校企業管理專業畢業的王金州，放棄了留學讀研深造的機會，沒有多加考慮，他直接回到家鄉水頭。
      “我的家人幾乎都是在水頭從業，也可能是從小就被父母灌輸家鄉的概念，我期待回到老家，這個發展如火如荼的石材小鎮，在這里和家人生活在一起。”王金州說，父親在水頭從事瓷磚生意，但他更被水頭濃郁的石材經營氛圍所吸引。
         在跟父母說明了想法后，王金州進入明利石材廠，從一名普通的行政人員做起。管理專業科班出身的他，在文化水平普遍不高的石材行業里，能力很快地凸顯出來。他經常深入車間，了解生產情況，協助生產部門完善了車間管理制度；在生產管理中，他有更多和一線技術員打交道的時間，從中了解并幫忙解決生產遇到的生產效率低等各種難題，并進一步不斷優化制度。這也為他日后的創業打下了堅實的基礎。
在熟悉了石材廠的生產經營模式以后，王金州深感自己營銷方面的欠缺。為了提升自己的營銷能力，2015年，他辭掉石材廠的工作，到外省親戚經營的惠泉美居投資有限公司里，擔任瓷磚銷售總經理。
        “惠泉美居從事的行業很廣，涵蓋了大部分的瓷磚品牌的代理和銷售，是中國建材家居界的一家知名企業。”說起進入惠泉美居的這段經歷，王金州自己也覺得慶幸，“若不是因為親戚的緣故，我恐怕也難以快速地學習營銷管理”。
          但是他更清楚，并非每個人都可以這么幸運，他不能辜負了親人的這份信任。為此，他一進入到企業里，就積極接受培訓，開拓市場，對于不懂的，他特別虛心地請教。在惠泉美居的那兩年，他不但學習了陶瓷行業先進的營銷管理模式，也掌握了陶瓷行業留住人才的激勵機制。

創建力諾共享平臺
           2016年年底，王金州在“充足了電”之后，帶著夢想重回福建，創立了力諾石裝，開始了他的創業之旅。
        王金州回憶道，只不過兩年時間，水頭石材產業就像變了個樣，企業管理越來越規范，硬件設施齊全，品牌推廣層出不窮，這也意味著入行的門檻變得更高。“一個人揣百來萬就想搞個工廠，幾乎沒這個可能了。”
         生產品牌計劃，即明利以廠房設備入股，力諾石裝在帶去客戶訂單的同時，入股管理模式和經營人才，從而將明利裕森石材打造成力諾共享平臺的一個品牌工廠。
         王金州的生產品牌計劃遠不止于此，在與明利裕森的成功合作后，他又相繼找到了阿農精工石裝、明超灰石共享專場。并將這三個重新命名為力諾的一、二、三廠。
           實際上，經過20多年的發展，水頭早已不缺工廠，但很多工廠的發展都踟躕不前。如何讓有限的資金撬動這些閑置的固定資產呢？王金州找到了老東家明利裕森石材，并告知他的生產品牌計劃。不曾想，老東家鄭總沒有做更多考慮，立馬答應了這次合作。
          “力諾的這三個合作廠，涵蓋了工程加工、別墅加工、荒料加工。也就是滿足了石材的供應鏈定制生產需求。”在王金州的力諾大平臺計劃里，生產品牌計劃只是第一步，而他的終極目標是將力諾這三個廠與力諾石裝這個營銷品牌，以及力諾全案定制形成三駕馬車，拉動力諾這個平臺以及力諾的理念并駕前行，并在未來為石材行業注入新的發展能量。

推“合伙人制”讓平臺高效運轉
          在唯經驗論的石材行業里，多年石材從業經歷一直是重要崗位招聘的硬指標。然而，王金州卻不以為然，他更看重的則是應聘者的潛力，哪怕沒有從業經驗，只要能夠在一定期限內做出成績，都能得到充分的授權和股份激勵。
         據了解，力諾共享大平臺的骨干人才平均年齡在26歲左右。別看他們一臉青澀，卻在各自崗位上都能獨自撐起一片天。同時，王金州也很清楚人才是具有流動性的，“很多企業光顧著培養上班做事的員工，一些思想比較活絡或者想創業的員工就會留不住”。
          針對這一點，王金州采取了裂變式創業的方法，對有創業需求的員工，可以提交項目申請，一旦審核通過，力諾將給予最大的支持。當然，這些支持需要一定的股權置換，這樣不僅滿足了有創業欲望的員工，另一方面來看力諾也拓寬了自己的平臺。
          王金州說，平臺每年都會拿出一部分的利潤分給這些骨干。他們有了股權就不再是為平臺打工，彼此之間就是合伙人，都是這個平臺的老板，工作的主動性就大不一樣。
    “當員工都是合伙人、利益成為共同體后，我們的‘好服務日報’也將推行得更加順暢。”王金州說，服務日報，不少企業都曾推行，但把其當作一個重要的工作去堅持的卻少之又少。但力諾的日報群里，各部門負責人每天都會堅持進行工作進度的匯報，落實到訂單的每個細節。這一服務事項已經堅持了一年半之久，從力諾創立至今，已變成了內部管理的一項常規性制度。
         談及下一步規劃，王金州說，人才需要企業做載體，當下整個力諾就是這些人才的載體，力諾想做的是這個行業的人才孵化平臺。他希望在未來，從力諾走出去的人，都愿意更積極主動地參與到企業管理中，并將力諾的核心精神帶進不同的企業，無形當中就能改變行業的未來。