在文化底蘊深厚的齊魯大地，一個現(xiàn)代化建材工業(yè)集團悄然崛起，這就是近年來已躍居山東石材領(lǐng)軍地位的山東冠魯建材工業(yè)集團。冠魯建材集團是1996年整體并購原大型石材企業(yè)山東鑫磊集團后，經(jīng)過成功改制，逐步發(fā)展壯大起來的一個集花崗石、大理石礦山開采加工、機械制造、石材磨料磨具研發(fā)、石膏礦山開采及深加工和餐飲服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團。目前，該集團擁有含18個品種的21座礦山獨家開采權(quán)，年開采花崗石、大理石荒料3萬立方米，年產(chǎn)銷石材裝飾板材及各類異型石材100萬平方米，在四川、新疆、福建、內(nèi)蒙古等地開發(fā)協(xié)作礦山20余座。如今，“冠魯”憑借其雄厚礦山資源優(yōu)勢及300多臺（套）具有世界先進水平的現(xiàn)代化生產(chǎn)設(shè)備優(yōu)勢，名氣在國內(nèi)外市場愈叫愈響。據(jù)來自山東省石材工業(yè)協(xié)會信息，“冠魯”的成功，不僅僅在于其礦山和設(shè)備的優(yōu)勢，而是在運行機制、管理手段以及企業(yè)文化建設(shè)等方面確有獨到之處。日前，記者懷著濃厚的興趣采訪了山東省石材工業(yè)協(xié)會秘書長周克繼，請他就“冠魯”整體并購后的成功經(jīng)驗做較為詳盡的介紹。

　　改革管理機制，打造資源優(yōu)勢周克繼秘書長向記者介紹說：并購前，鑫磊集團是1990年組建的國家大型石材企業(yè)集團，“冠魯”接管時企業(yè)資不抵債，管理混亂，拖欠職工工資達14個月之久。年產(chǎn)設(shè)計能力60萬平方米的鑫磊集團雖然地處將軍紅、芙蓉綠、孔雀綠、魯灰等優(yōu)質(zhì)石材產(chǎn)地，但沒有一座自有礦山，將企業(yè)的原材料控制權(quán)拱手相讓，成為日后制約企業(yè)發(fā)展和生存的一大痼疾。此外，責(zé)權(quán)不明，管理重疊，產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂。集團下屬各企業(yè)雖為獨立法人企業(yè)，但既無財權(quán)又無人事調(diào)配權(quán)，生產(chǎn)經(jīng)營處處受制于集團，導(dǎo)致企業(yè)不敢也無法放手經(jīng)營，形成“等、靠、要”的依賴心理。

　　整體并購后，集團首先向該企業(yè)輸入“冠魯”的管理機制，理順企業(yè)產(chǎn)權(quán)，明確集團、公司、車間、班組直到每一個員工的責(zé)權(quán)利關(guān)系，改革分配機制，打破了“大鍋飯”的工資體系，靠市場化的手段調(diào)節(jié)分配。具體為供應(yīng)、銷售實行中間商代理制、后勤人員實行績效工資制、生產(chǎn)人員實行計件制，之后又推行了劃小核算單位的五包制、“下道工序是客戶”的模擬市場制等措施，改變了過去“三個干，兩個看，還有一個在亂轉(zhuǎn)，最后工資都照算”的局面，而使多勞者多得，誰收入最多誰最受尊重，職工互相比干勁、比貢獻、比質(zhì)量、比交期的良好氛圍。其次，在企業(yè)得以穩(wěn)固，人心開始凝聚，員工干勁逐步高漲的前提下，堅決執(zhí)行“兩抓一推（抓資源、抓市場，推行劃小核算單位），國際國內(nèi)兩條腿走路”的思路，穩(wěn)步擴大企業(yè)。

　　在打造資源優(yōu)勢方面，他們由集團經(jīng)理親自抓礦山資源工作，徹底改變企業(yè)無資源依托的被動局面，采取聯(lián)合、獨資、參股、控股等方式，目前已擁有18個品種，21座礦山的獨立開采權(quán)，在國內(nèi)其他省份開發(fā)協(xié)作礦20余座，年開采石材荒料3萬立方米，并且每年增加新品種礦山2～3座，為企業(yè)的生產(chǎn)提供雄厚的資源優(yōu)勢，也給企業(yè)回報了豐厚的利潤和穩(wěn)固的市場。

　　確立國際國內(nèi)兩條腿走路總體營銷思路

　　集團接手鑫磊后，依據(jù)國際、國內(nèi)石材市場及企業(yè)的實際確立了以誠信為本，以質(zhì)量取勝，以服務(wù)穩(wěn)定客戶和市場，國際、國內(nèi)兩條腿走路的總體銷售思路，本著冠魯“寧可自己辛苦萬遍，不讓客戶為難一時”的服務(wù)理念，調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)員工的質(zhì)量意識和服務(wù)理念，采取各種不盡人情的“鐵血”手段去開辟、鞏固市場。

　　集團要求各公司各位銷售人員“承接一個訂單，結(jié)成一個朋友，穩(wěn)固一方市場”，從合同洽談、簽訂到履行集團全程監(jiān)控，“誰砸了企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗”，通過幾年來一絲不茍的執(zhí)行，“冠魯”已擁有6家國外公司，年出口創(chuàng)匯1000萬美元以上，產(chǎn)品出口美國、意大利、德國、日本、澳大利亞等國家和地區(qū)，擁有年需求量超過100萬美元以上的國外客戶3家。國內(nèi)承接了北京聯(lián)想大廈、佳匯大廈、光彩國際公寓等一大批品牌工程，在國內(nèi)樹立了企業(yè)響亮的品牌。

　　同時，“冠魯”在內(nèi)部實行模擬市場化的劃小核算單位方案，供應(yīng)、銷售實行中間商代理制，生產(chǎn)環(huán)節(jié)實行包原材料、包設(shè)備、包質(zhì)量、包安全、包交貨期的五包制，企業(yè)將成本責(zé)任目標(biāo)逐級劃小到一滴水、一度電，成本責(zé)任直接明確到每一個操作工。下一道工序是上道工序的客戶，工序之間履行嚴(yán)格交接檢驗，檢驗內(nèi)容涉及到“五包”的所有內(nèi)容，并由雙方簽字確認(rèn)后才能作為上工序計算工資核算費用的依據(jù)，公司嚴(yán)格兌現(xiàn)，節(jié)超均由操作工自負(fù)。這一措施極大地提高了職工責(zé)任心和積極性，職工挖空心思搞革新，出點子，練絕招，涌現(xiàn)出了一大批節(jié)能能手、革新大王、質(zhì)量標(biāo)兵。

　　去年以來，“冠魯”又推行單批合同核算方案，即以單個合同為單位對本合同中所有消耗和費用、工作責(zé)任逐個分解指標(biāo)，細(xì)化到每一個部門和個人，各項指標(biāo)一經(jīng)確定概不調(diào)整，節(jié)余歸公司所有，超支由個人自負(fù)。經(jīng)核算利潤低、交貨期無保證的定單一律不予承接，使企業(yè)在訂單承接后就確認(rèn)該批訂單的利潤和各項支出，工作由誰來做，責(zé)任由誰負(fù)，既減少了“骨頭訂單”“爛尾訂單”又避免因操作不力導(dǎo)致訂單的虛盈實虧。

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