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面對(duì)市場(chǎng)份額下滑的危險(xiǎn)，企業(yè)何去何從？

　　作為地處珠三角的中國(guó)大陸第一批現(xiàn)代化石材加工企業(yè)——石材集團(tuán)，無(wú)論工程統(tǒng)籌能力、品牌影響力，還是管理水平，都是位居業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)。金碧輝煌的人民大會(huì)堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯店、廣州東方賓館、武漢建設(shè)銀行等建筑裝飾石材，均出自石材集團(tuán)之手。

　　十年的發(fā)展歷程，石材集團(tuán)雖然走在了行業(yè)前列，但是日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，讓石材集團(tuán)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)：經(jīng)營(yíng)收入徘徊不前，市場(chǎng)份額持續(xù)下滑，加工成本居高不下，市場(chǎng)反映遲鈍，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精疲力竭，人才流失嚴(yán)重。石材集團(tuán)何去何從？

　　外腦診斷

　　2002年3月，石材集團(tuán)終于下定決心聘請(qǐng)外腦——金海灣項(xiàng)目組正式對(duì)石材集團(tuán)進(jìn)行深入、系統(tǒng)的企業(yè)診斷，并派人赴外地分公司進(jìn)行實(shí)地考察，以全面了解企業(yè)運(yùn)作。

　　石材集團(tuán)共有職工約1400人，絕大多數(shù)為生產(chǎn)工人，管理機(jī)構(gòu)非常精簡(jiǎn)，只有人事行政和財(cái)務(wù)兩個(gè)部門。剛剛組建的市場(chǎng)部由于定位、編制的不明朗而不能發(fā)揮更突出的作用。

　　業(yè)務(wù)多、分工不明確是石材集團(tuán)的發(fā)展瓶頸。集團(tuán)有生產(chǎn)總廠，下設(shè)異型廠、大板廠和古典拼花廠等3個(gè)分廠，主要產(chǎn)品包括風(fēng)水球、雕刻、工藝品、古典飾石、弧板、花線、拼花、文化石、拼條、大板和圓柱等等。同時(shí)設(shè)有3個(gè)銷售部門，相互之間的分工合作問(wèn)題很多，且互不隸屬。而石材集團(tuán)在北京、上海、美國(guó)和香港等地，陸續(xù)設(shè)立了異地分公司，并分配了不同任務(wù)：美國(guó)公司負(fù)責(zé)古典拼花和馬賽克等產(chǎn)品的海外營(yíng)銷，集團(tuán)海外部為其國(guó)內(nèi)配套服務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織東莞古典拼花廠和山東工廠的生產(chǎn)加工，集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)石材的采購(gòu)，香港分公司則負(fù)責(zé)國(guó)外石材采購(gòu)。

　　職能部門的問(wèn)題

　　職能部門的問(wèn)題主要體現(xiàn)在人事行政部和財(cái)務(wù)部上。

　　人事行政部的職責(zé)權(quán)限過(guò)于繁雜是關(guān)鍵問(wèn)題。HR經(jīng)理下轄7大主管，從集團(tuán)人力資源政策制定，到生產(chǎn)總廠的后勤保衛(wèi)等無(wú)所不包，且人事行政部定位過(guò)低，僅能支持事務(wù)性工作，難以做到對(duì)人力資源的系統(tǒng)開發(fā)與管理，對(duì)中高層管理人員、外地分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理幾近空白。造成了下屬單位的人事權(quán)高度集中到總部，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性受到限制；同時(shí)，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供支持和參謀的功能受到嚴(yán)重抑制，以至企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，職工普遍對(duì)薪酬體系意見較大。

　　財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)總部和生產(chǎn)總廠的財(cái)務(wù)工作，對(duì)北京、上海等異地分公司實(shí)行雙重管理。雖然人員不少，但企業(yè)已從單一的異形石材加工廠，發(fā)展成擁有3個(gè)加工廠和多家分公司的集團(tuán)化企業(yè)，財(cái)務(wù)部工作重心仍停留在成本控制、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等層面上，難于滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。

　　生產(chǎn)系統(tǒng)的問(wèn)題

　　作為石材集團(tuán)的制造中心，生產(chǎn)總廠的主要問(wèn)題表現(xiàn)在以下方面：

　　1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問(wèn)題

　　異型石材加工一直是石材集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但隨著市場(chǎng)變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起，這一優(yōu)勢(shì)正逐漸減弱。公司不得不投資開發(fā)大板及標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的生產(chǎn)，實(shí)行“兩條腿走路”。但當(dāng)資金供給不足時(shí)，難免產(chǎn)生爭(zhēng)搶資源的矛盾。

　　2.生產(chǎn)管理問(wèn)題

　　管理人員大多是生產(chǎn)技術(shù)或設(shè)備管理出身，管理素質(zhì)方面缺乏一定的訓(xùn)練培養(yǎng)。同時(shí)，總廠職能部門對(duì)3個(gè)分廠服務(wù)與管理的范圍各不相同。公司強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)與其他單位應(yīng)服務(wù)于營(yíng)銷，但一直未建立起具體的實(shí)施措施與保證體制，在考核與獎(jiǎng)懲上，也沒有與服務(wù)營(yíng)銷的質(zhì)量和效果掛鉤。

　　3.生產(chǎn)采購(gòu)問(wèn)題

　　三大分廠所需的原料與輔料實(shí)行集中采購(gòu)，產(chǎn)品總成本的80%左右是原料成本，而它對(duì)于生產(chǎn)單位卻是屬于不可控成本，積極性明顯受影響。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已越過(guò)供不應(yīng)求階段，而企業(yè)的響應(yīng)速度沒有提高，單靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身的流程優(yōu)化，已不能從根本上解決問(wèn)題。

　　銷售系統(tǒng)的問(wèn)題

　　從組織架構(gòu)看，市場(chǎng)部運(yùn)作不起來(lái)，銷售部管理粗放，行政領(lǐng)導(dǎo)比較分散，如市場(chǎng)部屬于集團(tuán)職能部門，由總經(jīng)理助理兼管，3個(gè)銷售部與上海、北京分公司向副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，美國(guó)公司與香港公司由總經(jīng)理直接管理。海外部為美國(guó)公司提供服務(wù)，但管理體制上并不清晰。在總部設(shè)立了3個(gè)銷售部、1個(gè)辦公室，負(fù)責(zé)處理業(yè)務(wù)行政、跟單、核算等工作；但在行政管理上，辦公室主任又直接歸屬銷售一部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

　　解決方案

　　石材集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后了——從組織架構(gòu)、資源配置、流程設(shè)計(jì)、薪酬考核以及企業(yè)文化諸方面，均是圍繞生產(chǎn)制造型企業(yè)而設(shè)計(jì)，根本無(wú)力支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　從法律形式和組織架構(gòu)分析，石材集團(tuán)仍然是一個(gè)專業(yè)化生產(chǎn)的大型單體企業(yè)，還不是真正意義上的集團(tuán)化公司。而對(duì)多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的大型單體企業(yè)，事業(yè)部制是必然選擇。為此，外部專家建議企業(yè)在規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)前提下的組織變革方案，中心就是將直線職能制改為事業(yè)部制。

　　(一)提升職能部門

　　針對(duì)企業(yè)暴露出的主要問(wèn)題，專家和企業(yè)重新制定了職能部門職責(zé)：擬定公司整體資源規(guī)劃，制定資源配置、考核及獎(jiǎng)懲實(shí)施方案，指導(dǎo)、支持并監(jiān)督各下屬業(yè)務(wù)單位對(duì)資源開發(fā)和使用過(guò)程。

　　新的職能部門設(shè)置方案人員上精簡(jiǎn)約30%，主要是把原市場(chǎng)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)部的成本費(fèi)用核算等職能下放到各業(yè)務(wù)單位。另外，計(jì)劃在適當(dāng)時(shí)機(jī)，將原保安、食堂和宿舍等后勤行政人員(約60人)獨(dú)立成立“公用事業(yè)部”，不再歸屬總裁辦公室。

　　(二)推行事業(yè)部制

　　事業(yè)部制是把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式，相當(dāng)于分公司，可下設(shè)職能管理部門。

　　通過(guò)調(diào)研和討論，企業(yè)決定組織變革，即劃分為若干事業(yè)部，“按不同產(chǎn)品設(shè)立若干事業(yè)部、獨(dú)立負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售兩大主要環(huán)節(jié)”，物流事業(yè)部作為集團(tuán)統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)。

　　事業(yè)部改制的焦點(diǎn)，集中在工程、大板兩大事業(yè)部是否一定要分開上。

　　石材集團(tuán)以工程起家，而大板業(yè)務(wù)擴(kuò)張最快，在資產(chǎn)擁有量和市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額等方面，兩大事業(yè)部合占石材集團(tuán)的80%左右。雖然工程與大板產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和管理模式相差很大，但客戶渠道的重疊現(xiàn)象非常明顯。

　　顯然，二者如果不分開，自然形成一個(gè)超級(jí)事業(yè)部，整個(gè)石材集團(tuán)的組織變革實(shí)際上只能停留在形式上；一旦切割失誤，其風(fēng)險(xiǎn)將是公司難以承受的。

　　對(duì)以上問(wèn)題的爭(zhēng)論可謂“曠日持久”。2002年國(guó)慶節(jié)后，最長(zhǎng)的一次辦公會(huì)議竟開了兩天半時(shí)間，石材集團(tuán)的中高層干部、包括駐外經(jīng)理均齊集總部，其間除了吃飯睡覺外連續(xù)不斷地開會(huì)討論，大家爭(zhēng)論得面紅耳赤、相持不下。

　　經(jīng)過(guò)深思熟慮，企業(yè)和外部專家提出了“獨(dú)立生產(chǎn)、合并采購(gòu)、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、捆綁考核”的“十六字方針”：

　　(1)獨(dú)立生產(chǎn)。兩大事業(yè)部對(duì)所轄生產(chǎn)廠實(shí)行資產(chǎn)自行管理、生產(chǎn)自行組織、成本自行核算，并以此為依據(jù)制定內(nèi)部交易價(jià)格體系。

　　(2)合并采購(gòu)。工程事業(yè)部的采購(gòu)定單，事先必須交大板事業(yè)部查看并簽字，反之亦然。這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)資源共享。

　　(3)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。兩大事業(yè)部在價(jià)格調(diào)整、促銷活動(dòng)等方面，必須采取聯(lián)合行動(dòng)，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價(jià)、爭(zhēng)搶客戶的內(nèi)耗行為。

　　(4)捆綁考核。所謂“捆綁考核”就是年底考核業(yè)績(jī)時(shí)，兩大事業(yè)部的績(jī)效合并在一起計(jì)算，即工程事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的50%要分給大板事業(yè)部，反之亦然。這樣一來(lái)，雙方狹隘、但又難以避免的利益之爭(zhēng)就喪失了實(shí)際意義。

　　推行新的事業(yè)部管理體制后，在集團(tuán)公司財(cái)金資源部的支持下，各事業(yè)部紛紛建立起自己的財(cái)務(wù)核算體系，重新核定生產(chǎn)成本費(fèi)用，并作為內(nèi)部交易的參考價(jià)格。由于互為客戶關(guān)系，而且是首當(dāng)其沖的重要客戶，各事業(yè)部之間的產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格迅速趨于合理化、動(dòng)態(tài)化，使公司產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅提高。

　　轉(zhuǎn)型受益

　　無(wú)疑，以事業(yè)部制為主體的組織變革，對(duì)石材集團(tuán)是前所未有的一次大挑戰(zhàn)。

　　在擬定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)行方案后，石材集團(tuán)針對(duì)相應(yīng)問(wèn)題利用各種機(jī)會(huì)和輿論工具，進(jìn)行了反復(fù)的宣傳、講解和培訓(xùn)，并對(duì)干部隊(duì)伍進(jìn)行了大幅度調(diào)整，將稀缺人才充實(shí)到第一線，實(shí)行以事業(yè)部總經(jīng)理為首的組閣制，改變干部的行政級(jí)別制度。并擬定了《各業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)邊界劃分規(guī)定》、《公司權(quán)責(zé)規(guī)定》、《運(yùn)作規(guī)程》、《重要崗位描述》、《考核獎(jiǎng)懲方案》和《企業(yè)管理大綱》的企業(yè)運(yùn)作規(guī)章制度等。

　　組織變革取得了出乎意料的初步成效：2004年初財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑的環(huán)境下，石材集團(tuán)2003年年度銷售收入同比增長(zhǎng)36%、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)220%，行業(yè)排名大幅回升。

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